事業計画
優先的に解決すべき社会の諸課題
領域 / 分野
子ども及び若者の支援に係る活動
経済的困窮など、家庭内に課題を抱える子どもの支援
日常生活や成長に困難を抱える子どもと若者の育成支援
社会的課題の解決を担う若者の能力開発支援
日常生活又は社会生活を営む上での困難を有する者の支援に係る活動
働くことが困難な人への支援
孤独・孤立や社会的差別の解消に向けた支援
女性の経済的自立への支援
地域社会における活力の低下その他の社会的に困難な状況に直面している地域の支援に関する活動
地域の働く場づくりや地域活性化などの課題解決に向けた取組の支援
安心・安全に暮らせるコミュニティづくりへの支援
その他の解決すべき社会の課題
SDGsとの関連
| ゴール | ターゲット | 関連性 の説明 |
|---|---|---|
| 1. 貧困をなくそう | 1.2 2030年までに、各国定義によるあらゆる次元の貧困状態にある、全ての年齢の男性、女性、子供の割合を半減させる。 | 長野県内のソ−シャルセクターが育つことで、経済的困窮家庭や個人への生活支援、食料支援、就労支援などがより増えていく状態 |
| 1. 貧困をなくそう | 1.2 2030年までに、各国定義によるあらゆる次元の貧困状態にある、全ての年齢の男性、女性、子供の割合を半減させる。 | 長野県内のソ−シャルセクターが育つことで、経済的困窮家庭や個人への生活支援、食料支援、就労支援などがより増えていく状態 |
| 4. 質の高い教育をみんなに | 4.3 2030年までに、全ての人々が男女の区別なく、手の届く質の高い技術教育・職業教育及び大学を含む高等教育への平等なアクセスを得られるようにする。 | 経済的困窮、障がい、家庭環境、引きこもりなどの教育へのアクセスが良好でない方々への機会の増加を図る |
| 4. 質の高い教育をみんなに | 4.3 2030年までに、全ての人々が男女の区別なく、手の届く質の高い技術教育 ・職業教育及び大学を含む高等教育への平等なアクセスを得られるようにする。 | 経済的困窮、障がい、家庭環境、引きこもりなどの教育へのアクセスが良好でない方々への機会の増加を図る |
| 4. 質の高い教育をみんなに | 4.3 2030年までに、全ての人々が男女の区別なく、手の届く質の高い技術教育・職業教育及び大学を含む高等教育への平等なアクセスを得られるようにする。 | 経済的困窮、障がい、家庭環境、引きこもりなどの教育へのアクセスが良好でない方々への機会の増加を図る |
| 5. ジェンダー平等を実現しよう | 5.5 政治、経済、公共分野でのあらゆるレベルの意思決定において、完全かつ効果的な女性の参画及び平等なリーダーシップの機会を確保する。 | 地域社会における、ジェンダー平等を図るソーシャルセクターの活動を推進する |
| 5. ジェンダー平等を実現しよう | 5.5 政治、経済、公共分野でのあらゆるレベルの意思決定において、完全かつ効果的な女性の参画及び平等なリーダーシップの機会を確保する。 | 地域社会における、ジェンダー平等を図るソーシャルセクターの活動を推進する |
| 5. ジェンダー平等を実現しよう | 5.5 政治、経済、公共分野でのあらゆるレベルの意思決定において、完全かつ効果的な女性の参画及び平等なリーダーシップの機会を確保する。 | 地域社会における、ジェンダー平等を図るソーシャルセクターの活動を推進する |
| 8. 働きがいも経済成長も | 8.5 2030年までに、若者や障害者を含む全ての男性及び女性の、完全かつ生産的な雇用及び働きがいのある人間らしい仕事、並びに同一労働同一賃金を達成する。 | 制度上の就労支援では支えられない障がいや引きこもり等の課題を持つ方々への就労、学びの機会を創出する |
| 8. 働きがいも経済成長も | 8.5 2030年までに、若者や障害者を含む全ての男性及び女性の、完全かつ生産的な雇用及び働きがいのある人間らしい仕事、並びに同一労働同一賃金を達成する。 | 制度上の就労支援では支えられない障がいや引きこもり等の課題を持つ方々への就労、学びの機会を創出する |
| 11. 住み続けられる街づくりを | 11.7 2030年までに、女性、子供、高齢者及び障害者を含め、人々に安全で包摂的 かつ利用が容易な緑地や公共スペースへの普遍的アクセスを提供する。 | 暮らしやすいコミュニティ創出に向け、ソーシャルセクターの成長を促進する |
| 11. 住み続けられる街づくりを | 11.7 2030年までに、女性、子供、高齢者及び障害者を含め、人々に安全で包摂的かつ利用が容易な緑地や公共スペースへの普遍的アクセスを提供する。 | 暮らしやすいコミュニティ創出に向け、ソーシャルセクターの成長を促進する |
| 11. 住み続けられる街づくりを | 11.7 2030年までに、女性、子供、高齢者及び障害者を含め、人々に安全で包摂的かつ利用が容易な緑地や公共スペースへの普遍的アクセスを提供する。 | 暮らしやすいコミュニティ創出に向け、ソーシャルセクターの成長を促進する |
団体の社会的役割
団体の目的
長野県の地域社会課題を解決する団体が、資金を得、多様な資源と連携することでより成果が上がる支援を行う。
長野県みらい基金は、長野県のみらいを創るために、寄附という新しい取り組みによってＮＰＯを強くし、社会で役に立つ組織にすることを目指す。
長野県NPOセンターは、信頼される社会の変革者として、人と地域の参加・協働を創り出すことを目指す。
コドソシは、誰もが必要な時に助けてもらえる社会を目指す。
団体の概要・活動・業務
(幹事団体)
長野県みらい基金は、寄附サイト『長野県みらいベース』の運営、休眠預金を活用した社会課題の解決に取り組んでいる。
(構成団体)
長野県NPOセンターは、SDGs推進、教育機関との協働、中間支援組織・行政・他団体との協働、多世代居場所づくり、NPOの活動支援等に取り組んでいる。
合同会社コドソシは、NPOの組織基盤強化支援、NPOや助成プログラムの評価支援、調査・研究等に取り組んでいる。
| 団体の目的 | 長野県の地域社会課題を解決する団体が、資金を得、多様な資源と連携することでより成果が上がる支援を行う。 |
|---|---|
| 団体の概要・活動・業務 | (幹事団体) |
概要
事業概要
社会課題の解決を促進するためには、NPOなどの民間公益活動の担い手が、休眠預金等の資金を十分に活用できる力をつけ、社会的成果を増大させるような活動を展開していくことが望ましい。しかし現状ではそれらの団体の組織基盤は脆弱で、長野県においても955団体あるNPO法人のうち、ある程度組織の基盤が整っていると考えられる、経常収益5千万円以上の団体は全体の15％にとどまっている。しかし、社会課題の解決をミッションに掲げ、助成金を得たり事業収入を得たりして有給職員を置くようになったものの、様々な組織運営上の課題を抱えている団体であれば特に、何らかの運営支援によって質的・規模的に成長できることは、先行事例からも明らかである。
本プログラムでは、１）長野県内で運営を強化したいと望むNPO等の民間公益活動の担い手を募り、２）組織のアセスメント（組織診断）を自己診断により行い、３）その結果に基づき支援対象団体自身が個別プログラム計画を作成し、４）その計画に沿って各分野の専門家が支援する。５）専門家から学ぶプロセスにおいては、研修会を支援対象団体以外のNPO等に公開し、県内全体の底上げをはかる。
なお、組織のアセスメントは、長野県内という特定エリアでの実施という利点を活かしグループ研修方式で行うことで、ピアラーニングによる相乗効果をねらう。また、それぞれの支援対象団体に伴走支援者を配置することで、支援対象団体内での合意形成を容易にする。伴走支援者同士も学びあい相談しあう機会を持つことで、本事業終了後も長野県内でNPO等のアセスメントや伴走支援をしていくことができる人材の育成を目指す。
本プログラムは、三団体のコンソーシアムで行い、それぞれ三者の強みを活かし支援対象団体の運営体制強化と、地方におけるNPO支援ノウハウの蓄積をはかる。
資金提供契約締結日
2025年03月18日
事業期間
開始日
2025年03月18日
終了日
2027年05月30日
対象地域
長野県
| 事業概要 | 社会課題の解決を促進するためには、NPOなどの民間公益活動の担い手が、休眠預金等の資金を十分に活用できる力をつけ、社会的成果を増大させるような活動を展開していくことが望ましい。しかし現状ではそれらの団体の組織基盤は脆弱で、長野県においても955団体あるNPO法人のうち、ある程度組織の基盤が整っていると考えられる、経常収益5千万円以上の団体は全体の15％にとどまっている。しかし、社会課題の解決をミッションに掲げ、助成金を得たり事業収入を得たりして有給職員を置くようになったものの、様々な組織運営上の課題を抱えている団体であれば特に、何らかの運営支援によって質的・規模的に成長できることは、先行事例からも明らかである。 | |
|---|---|---|
| 資金提供契約締結日 | 2025年03月18日 | |
| 事業期間 | 開始日 2025年03月18日 | 終了日 2027年05月30日 |
| 対象地域 | 長野県 | |
事業の背景・課題
社会課題
地域での暮らしにおいて、多様な課題を抱え、支えが必要な人が存在する。家族構成に起因する、地域の因習や特質に起因する、労働に起因する、コミュニティに起因する、身体的要因、精神的要因、能力的要因、等々多様な重層した要因で苦しんでいる人々に対して、行政的支援がたどり着かない、あるいは行政的支援では解決できない課題がある。長野県（地域社会）における行政支援（制度）では支えられない弱者をどのように支えているのか、支えたらいいのか。行政のみならず、NPOも縦割りの傾向があり、それら課題が複合、重層化するなかで、より解決への障壁は険しくなっている。
その課題を解決する地域の人々の知恵や組織、ネットワークが果たす役割は大きいが、それらは手作りの活動であり、手作業で基盤も弱く、資金も人材も不足している。
そういった団体には休眠預金を始め、地域で多様な課題解決を行う資金を、効果的、効率的に活用してもらい、助成期間が終了してもその事業を継続できる事が重要である。
包括的課題と地域特有の課題の特定（中山間地、都市部、貧困、引きこもり、人手不足、ひとり親家庭等々）を明確にしながら、事業遂行能力をより向上させ、人材育成を図り、地域の課題解決力を増強させる必要がある。
個々の組織の経済的な基盤強化、そして運動体としての組織基盤強化、専門分野で課題解決に立ち向かう能力開発、取得。そして、それらを担う人材をセットで育てていくことが必要であり重要である。
ともすれば、孤立無援、徒手空拳で立ち向かってしまうが、課題解決に立ち向かうNPO等ソーシャルセクターが、お互いに励まし合い、学び合い、力をつなぎ合う、協働のネットワークを生み出すことが重要であり、それを支える仕組み＝エコシステムが必要である。また一方で、ソーシャルセクターを支えるバックオフィスの必要性、重要性もある。その仕組み（ネットワーク）が地域への新しい活動への支援母体ともなり、課題の発見、提示、解決に向けた学び合いの場となることが重要と考える。
課題に対する行政等による既存の取組み状況
長野県では企画振興部広報・共創推進課が年間8回ほどNPO運営に関するセミナーをオンライン開催しており、県内のNPOが運営やガバナンスに関する知識を学べる機会を提供しているが、NPO側の関心度は低く、セミナー参加率は低い傾向にある。
県広報・共創推進課が事務局を務め、県内で活動する8の中間支援組織と10の市民活動支援センターによって構成される市民活動応援協議会が2013年に設立され、現在も継続して定期的なオンライン情報交換会議を行っている。
市民活動支援センターを設置しているかどうかは自治体により差があり、運営形態も公営・民営と様々で提供する支援内容にもばらつきがある。
NPOへの補助金制度を設けている自治体もあるが、金額は数万～数十万円程度が多く、立ち上げ期の活動支援には一定の成果があるものの、団体が公益活動を安定して継続するための支援に繋がっているとは言い難い状況である。
休眠預金等交付金に係わる資金の活用により本事業を実施する意義
組織のアセスメントを行い、組織課題を解決するための取り組みを民間公益団体が自ら行うのは、自分の手術を自分で行い治療するようなものであり、非常に困難なことである。アセスメントや治療のノウハウを持ち、伴走しながら支援を行う外部の第三者の力を借りないと取り組むことが難しいが、現状では、民間公益活動に対する民間助成金や行政の補助金、委託などによる資金は、組織の体制づくりやその支援を対象としておらず、事業を行っていくための組織の「体力」づくりが十分に行われていないのが実情である。民間公益活動の担い手であるNPOなどの団体の組織体制を強化し、社会的成果を生んでいけるような団体を育てていくことが、休眠預金事業の意義であると考える。
| 社会課題 | 地域での暮らしにおいて、多様な課題を抱え、支えが必要な人が存在する。家族構成に起因する、地域の因習や特質に起因する、労働に起因する、コミュニティに起因する、身体的要因、精神的要因、能力的要因、等々多様な重層した要因で苦しんでいる人々に対して、行政的支援がたどり着かない、あるいは行政的支援では解決できない課題がある。長野県（地域社会）における行政支援（制度）では支えられない弱者をどのように支えているのか、支えたらいいのか。行政のみならず、NPOも縦割りの傾向があり、それら課題が複合、重層化するなかで、より解決への障壁は険しくなっている。 |
|---|---|
| 課題に対する行政等による既存の取組み状況 | 長野県では企画振興部広報・共創推進課が年間8回ほどNPO運営に関するセミナーをオンライン開催しており、県内のNPOが運営やガバナンスに関する知識を学べる機会を提供しているが、NPO側の関心度は低く、セミナー参加率は低い傾向にある。 |
| 休眠預金等交付金に係わる資金の活用により本事業を実施する意義 | 組織のアセスメントを行い、組織課題を解決するための取り組みを民間公益団体が自ら行うのは、自分の手術を自分で行い治療するようなものであり、非常に困難なことである。アセスメントや治療のノウハウを持ち、伴走しながら支援を行う外部の第三 者の力を借りないと取り組むことが難しいが、現状では、民間公益活動に対する民間助成金や行政の補助金、委託などによる資金は、組織の体制づくりやその支援を対象としておらず、事業を行っていくための組織の「体力」づくりが十分に行われていないのが実情である。民間公益活動の担い手であるNPOなどの団体の組織体制を強化し、社会的成果を生んでいけるような団体を育てていくことが、休眠預金事業の意義であると考える。 |
活動支援プログラムの内容
支援対象団体の区分
②民間公益活動の担い手育成
支援対象団体数
8
支援対象団体の活動地域・分野・内容
支援対象団体は、長野県内の４地域（北信、中信、南信、東信）のいずれかに拠点を置き長野県内で活動する団体の中から、各４地域それぞれ１～２団体、合計５～８団体を採択する。活動分野については、長野県で特に解決すべき必要性が高い社会課題として、例えば、小中学校の児童の不登校児童の割合が全国でも上位に位置している問題、コミュニティの衰退（中山間地域の過疎化や農業人口減少の問題、地域交通の衰退、移住者と地元住民との関係性の問題）、コロナ感染症や物価高の影響による生活困難層の増大、といった課題に取り組む団体を想定しているが、特に絞り込んで募集するものではない。 支援対象団体の公募は丁寧に行い、各地域での説明会、事前相談会をリアル、オンラインで複数回行う。今回は助成事業でないことから、募集期間も通常の助成事業公募より長く設定し、自らが成長へのモチベーションを持ち、私達とコミットする団体選定を行う。
支援対象団体の組織形態・規模
長野県内で民間公益活動を担う、NPO法人、一般社団法人、社会福祉法人、非営利株式会社、任意団体などを支援対象とする。非資金的支援を2年間受けることにより運営体制を強化し、休眠預金等を活用して民間公益活動において成果を増大させることが期待できる団体を選ぶ。長野県のNPO法人へのヒアリングや、組織基盤強化の先行事例においての傾向を考慮し、原則として年間予算規模500万円～1億円の規模で、有給専従スタッフが1名以上いる団体を支援対象とする。これらの団体は、成長の可能性がある一方で多様な組織運営上の課題を抱えやすい層として支援の必要性が高いためである。丁寧なアセスメントにより、団体の強み弱みや組織運営上の課題点を把握し、強みをより伸ばし、弱点を強化するプログラムを提供し、個別の伴走支援とともにグループ研修による相互の学び合いの場をつくりながら成長を促し、多様な資金を活用し地域貢献を生む団体となる。
| 支援対象団体の区分 | ②民間公益活動の担い手育成 |
|---|---|
| 支援対象団体数 | 8 |
| 支援対象団体の活動地域・分野・内容 | 支援対象団体は、長野県内の４地域（北信、中信、南信、東信）のいずれかに拠点を置き長野県内で活動する団体の中から、各４地域それぞれ１～２団体、合計５～８団体を採択する。活動分野については、長野県で特に解決すべき必要性が高い社会課題として、例えば、小中学校の児童の不登校児童の割合が全国でも上位に位置している問題、コミュニティの衰退（中山間地域の過疎化や農業人口減少の問題、地域交通の衰退、移住者と地元住民との関係性の問題）、コロナ感染症や物価高の影響による生活困難層の増大、といった課題に取り組む団体を想定しているが、特に絞り込んで募集するものではない。 支援対象団体の公募は丁寧に行い、各地域での説明会、事前相談会をリアル、オンラインで複数回行う。今回は助成事業でないことから、募集期間も通常の助成事業公募より長く設定し、自らが成長へのモチベーションを持ち、私達とコミットする団体選定を行う。 |
| 支援対象団体の組織形態・規模 | 長野県内で民間公益活動を担う、NPO法人、一般社団法人、社会福祉法人、非営利株式会社、任意団体などを支援対象とする。非資金的支援を2年間受けることにより運営体制を強化し、休眠預金等を活用して民間公益活動において成果を増大させることが期待できる団体を選ぶ。長野県のNPO法人へのヒアリングや、組織基盤強化の先行事例においての傾向を考慮し、原則として年間予算規模500万円～1億円の規模で、有給専従スタッフが1名以上いる団体を支援対象とする。これらの団体は、成長の可能性がある一方で多様な組織運営上の課題を抱えやすい層として支援の必要性が高いためである。丁寧なアセスメントにより、団体の強み弱みや組織運営上の課題点を把握し、強みをより伸ばし、弱点を強化するプログラムを提供し、個別の伴走支援とともにグループ研修による相互の学び合いの場をつくりながら成長を促し、多様な資金を活用し地域貢献を生む団体となる。 |
中長期アウトカム
活動支援プログラムによって支援を受けた団体が社会にもたらす変化/インパクト(中長期アウトカム)
活動支援終了から3年後に、活動支援によって、支援対象団体の財源が拡大・多様化し、会計管理やガバナンスが整い、スタッフがいきいきと働くことができ、地域と連携し、成果重視の活動を行うことができるなどにより、ソー シャルセクターが育つことをめざす。それにより、地域の活性化や生活困窮者の減少、孤立孤独への地域支援増大など多様な社会的インパクトにつながる。
| 活動支援プログラムによって支援を受けた団体が社会にもたらす変化/インパクト(中長期アウトカム) | 活動支援終了から3年後に、活動支援によって、支援対象団体の財源が拡大・多様化し、会計管理やガバナンスが整い、スタッフがいきいきと働くことができ、地域と連携し、成果重視の活動を行うことができるなどにより、ソーシャルセクターが育つことをめざす。それにより、地域の活性化や生活困窮者の減少、孤立孤独への地域支援増大など多様な社会的インパクトにつながる。 |
|---|
活動支援プログラムの目的
| 1 | 各支援対象団体の組織課題が解決し、財政の拡大・多様化、会計管理やガバナンスの整備、スタッフが労働環境の向上、地域との連携強化などにより、社会的成果を生める組織となる | |
|---|---|---|
| 指標 | ・各支援対象団体における、基盤整備の状況 ・課題解決の度合い ・社会的成果を増大させることができそうな支援対象団体の割合 | |
| 初期値/初期状態 | 支援対象団体において、組織のマネジメントを担うメンバーそれぞれが、組織運営に関する何らかの課題意識を持っている | |
| 事後評価時の値/状態 | ・各支援対象団体において、組織課題解決の度合いが80％以上 ・社会的成果を増大 させることができそうな支援対象団体が全体の8割以上 （目標達成時期：2026年度末） | |
| 2 | 各支援対象団体の組織課題が解決し、財政の拡大・多様化、会計管理やガバナンスの整備、スタッフが労働環境の向上、地域との連携強化などにより、社会的成果を生める組織となる | |
| 指標 | ・各支援対象団体における、基盤整備の状況 ・課題解決の度合い ・社会的成果を増大させることができそうな支援対象団体の割合 | |
| 初期値/初期状態 | 支援対象団体において、組織のマネジメントを担うメンバーそれぞれが、組織運営に関する何らかの課題意識を持っている | |
| 事後評価時の値/状態 | ・各支援対象団体において、組織課題解決の度合いが80％以上 ・社会的成果を増大させることができそうな支援対象団体が全体の8割以上 （目標達成時期：2026年度末） | |
| 3 | 各支援対象団体の組織課題が解決し、財政の拡大・多様化、会計管理やガバナンスの整備、スタッフが労働環境の向上、地域との連携強化などにより、社会的成果を生める組織となる | |
| 指標 | ・各支援対象団体における、基盤整備の状況 ・課題解決の度合い ・社会的成果を増大させることができそうな支援対象団体の割合 | |
| 初期値/初期状態 | 支援対象団体において、組織のマネジメントを担うメンバーそれぞれが、組織運営に関する何らかの課題意識を持っている | |
| 事後評価時の値/状態 | ・各支援対象団体において、組織課題解決の度合いが80％以上 ・社会的成果を増大させることができそうな支援対象団体が全体の8割以上 （目標達成時期：2026年度末） | |
短期アウトカム
| 1 | 01-各支援対象団体が、自組織のアセスメント（組織診断）を行うことにより組織課題（優先的に取り組むべきこと）が明らかになり、解決の方向性について合意形成できる | |
|---|---|---|
| モニタリング | はい | |
| 指標 | ・応募申請書に記載した課題の自己分析に対する、課題把握の深化の度合 | |
| 初期値/初期状態 | 組織のマネジメントを担うメンバーそれぞれが、組織運営に関する何らかの課題意識を持っている | |
| 中間評価時の値/状態 | ・応募申請書の記載内容と比べて組織課題の精度が増している | |
| 事後評価時の値/状態 | 今後取り組むべき組織課題と解決の方向性について、団体内で合意形成ができている状態 | |
| 2 | 02-各支援対象団体が作成した個別プログラム計画に沿って専門家の支援を受けながら取り組みを行うことで、各支援対象団体の組織課題が解決し、社会的成果を生める組織となる | |
| モニタリング | いいえ | |
| 指標 | ・各支援対象団体における、課題解決の度合い | |
| 初期値/初期状態 | 組織のマネジメントを担うメンバーそれぞれが、組織運営に関する何らかの課題意識を持っている | |
| 事後評価時の値/状態 | ・各支援対象団体において課題解決の度合いが80％以上 | |
| 3 | 03-休眠預金 の助成プログラムで自団体のミッションと合致するものがあった場合、各支援対象団体は応募ができる状態になっている | |
| モニタリング | いいえ | |
| 指標 | 休眠預金通常枠の事業計画書と資金計画書を、模擬的に作成できるかどうか | |
| 初期値/初期状態 | 支援対象団体による（休眠預金通常枠の事業計画書と資金計画書を作成したことがない、など） | |
| 事後評価時の値/状態 | 休眠預金通常枠の事業計画書と資金計画書を、模擬的に作成できる | |
| 4 | 04-研修会に参加した長野県内のNPO等（民間公益活動を担う団体）が、社会課題の解決をさらに進めるための基盤強化や広報・ファンドレイジング、評価等についての知識を身に付け、休眠預金の活用に関心を持つ | |
| モニタリング | はい | |
| 指標 | ・何らかの研修に参加した、長野県で民間公益活動を担う団体の数 | |
| 初期値/初期状態 | 休眠預金の助成プログラムに応募したことがない長野県のNPO法人の数 | |
| 事後評価時の値/状態 | ・研修に参加した、長野県のNPO法人数、およびその他の民間公益活動を担う団体の 数 | |
| 5 | 05-長野県内で民間公益活動を担うNPOなどの団体に対する、伴走支援や専門的支援の体制とネットワークができる。 | |
| モニタリング | はい | |
| 指標 | 長野県内のNPO伴走支援者や専門家のリストに掲載する、伴走支援者や専門家の数 | |
| 初期値/初期状態 | 長野県内のNPO伴走支援者や専門家のリストがない | |
| 事後評価時の値/状態 | 長野県内のNPO伴走支援者や専門家のリストが作成され、伴走支援者8名以上、専門家10名以上が掲載され、いつでも連絡がとれる状態になっている | |
アウトプット
| 1 | 01-00 支援対象団体が決定する | |
|---|---|---|
| モニタリング | はい | |
| 指標 | ・採択した支援対象団体の数 | |
| 事後評価時の値/状態 | 長野県内で５～８団体が支援対象団体に決定する | |
| 2 | 01-01 支援対象団体で組織運営を担う複数人が、アセスメントの方法を理解し、成果志向のマネジメントに必要な要素を知る | |
| モニタリング | はい | |
| 指標 | ・マネジメントチェックシートに回答した人の数 | |
| 事後評価時の値/状態 | 各支援対象団体内でマネジメントチェックシートに3人以上が回答する | |
| 3 | 01-02 支援対象団体内でアセスメント（組織診断）に取り組むことについて合意形成ができる | |
| モニタリング | はい | |
| 指標 | ・支援対象団体内で、マネジメントを担う者（理事および事務局スタッフなど）全員が参加する組織診断委員会（仮）が設置される | |
| 事後評価時の値/状態 | ・支援対象団体内で、マネジメントを担う者（理事および事務局スタッフなど）全員が参加する組織診断委員会（仮）が設置される | |
| 4 | 01-03 支援対象団体が、自団体の強み・弱みを把握し、重点課題の抽出と優先付けをすることで、組織課題の明確化と解決の方向性について、団体内で合意形成される | |
| モニタリング | はい | |
| 指標 | ・各支援対象団体内で開催される、アセスメント（組織診断）のためのミーティングの回数 | |
| 事後評価時の値/状態 | ・各支援対象団体内で、アセスメント（組織診断）のためのミーティングが3回以上開催される | |
| 5 | 01-04 支援対象団体同士が互いに学び合い、課題解決力やチームビルディングが向上する | |
| モニタリング | はい | |
| 指標 | ・アセスメント（組織診断）のための集合研修の実施回数、および各支援対象団体からの参加者数 | |
| 事後評価時の値/状態 | ・集合研修を3回以上開催し、それぞれに各支援対象団体から2名以上が参加する | |
| 6 | 01-05 支援対象団体それぞれの組織課題に応じた個別プログラムの計画が作成される | |
| モニタリング | はい | |
| 指標 | ・個別プログラム計画が作成されたかどうか | |
| 事後評価時の値/状態 | ・各支援対象団体において、個別プログラム計画が作成される | |
| 7 | 02-01、03-01 支援対象団体が個別プログラム計画に沿った優先度に基づき、事業実施力、組織運営力、広報・ファンドレイジング力、社会的インパクト評価力などを強化する取組をする | |
| モニタリング | はい | |
| 指標 | ・各支援対象団体と伴走支援者の定例会の頻度 | |
| 事後評価時の値/状態 | ・各支援対象団体と伴走支援者が、定例会を月1回以上の頻度で行う | |
| 8 | 02-02、03-02 支援対象団体が個別プログラム計画を実施することで、民間公益活動を実施する担い手の育成や運営体制の強化を行うために、他県の先進事例を視察する | |
| モニタリング | はい | |
| 指標 | ・各支援対象団体の、他県 の先進事例視察の回数 | |
| 事後評価時の値/状態 | ・少なくとも１つの支援対象団体が、他県の先進事例の視察に行く | |
| 9 | 04-01 長野県のNPO等が、基盤強化に関する、あるいは広報・ファンドレイジングに関する、あるいは評価に関する研修に参加する | |
| モニタリング | はい | |
| 指標 | ・研修 の実施回数 | |
| 事後評価時の値/状態 | ・研修会を合計10回以上開催する | |
| 10 | 05-01 長野県内に、NPOをアセスメントし伴走支援できる人材や、専門的なアドバイスや支援ができる専門家が増える 05-02 支援者のネットワークができる | |
| モニタリング | はい | |
| 指標 | 05-01 | |
| 事後評価時の値/状態 | 05-01 | |
事業活動
活動
| 1 | 活動 (内容) 01-00-01、01-02-01 応募の働きかけ：本事業の意義と目的、進め方等を説明するための説明会、事前相談を長野県内で複数回開催する。また、対象となりそうな団体（これ まで長野県みらい基金の助成プログラムに応募し、採択あるいは不採択だった団体など）に対して個別にアプローチし、支援対象団体への応募を促す。事前相談はアセスメントの一環として丁寧に行い、対象団体のコミットメントへ橋渡しする。 | |
|---|---|---|
時期 2025年4月準備、2025年5月～8月公募 | ||
| 1 | 活動 (内容) | 01-00-01、01-02-01 応募の働きかけ：本事業の意義と目的、進め方等を説明するための説明会、事前相談を長野県内で複数回開催する。また、対象となりそうな団体（これまで長野県みらい基金の助成プログラムに応募し、採択あるいは不採択だった団体など）に対して個別にアプローチし、支援対象団体への応募を促す。事前相談はアセスメントの一環として丁寧に行い、対象団体のコミットメントへ橋渡しする。 |
| 時期 | 2025年4月準備、2025年5月～8月公募 | |
| 2 | 活動 (内容) 01-00-02 選考：本事業に取り組 むことにより成長が期待できる団体、グループ研修で互いに学び合えるような団体、という視点で、第三者の選考委員による選考会を行う。 | |
時期 2025年10月 | ||
| 2 | 活動 (内容) | 01-00-02 選考：本事業に取り組むことにより成長が期待できる団体、グループ研修で互いに学び合えるような団体、という視点で、第三者の選考委員による選考会を行う。 |
| 時期 | 2025年10月 | |
| 3 | 活動 (内容) 01-01-01、01-02-02 オリエンテーションの実施：活動支援団体主催で、支援対象団体が集まってオリエンテーションを行う。本事業の目的等をあらためて確認しアセスメント（組織診断）とは何か、どのように進めるのか、支援対象団体内で組織診断に取り組む上での体制づくりなどについて説明し質疑応答を行う。また、支援対象団体同士のコミュニケーションをはかり、共に本事業に取り組むためのチームづくりを行う。 | |
時期 2025年11月 | ||
| 3 | 活動 (内容) | 01-01-01、01-02-02 オリエンテーションの実施：活動支援団体主催で、支援対象団体が集まってオリエンテーションを行う。本事業の目的等をあらためて確認しアセスメント（組織診断）とは何か、どのように進めるのか、支援対象団体内で組織診断に取り組む上での体制づくりなどについて説明し質疑応答を行う。また、支援対象団体同士のコミュニケーションをはかり、共に本事業に取り組むためのチームづくりを行う。 |
| 時期 | 2025年11月 | |
| 4 | 活動 (内容) 01-02-03 アセスメント用チェックシートの作成：「社会的成果をねらうNPOのためのマネジメント・チェック・シート」や、JCNEのベーシックガバナンスチェックリストの項目を活用して、本事業独自のアセスメントチェックシート（Google Form）を作成する。またチェックシートはウェブサイト上で公開し、知見の共有をは かる。 | |
時期 2025年4月～10月 | ||
| 4 | 活動 (内容) | 01-02-03 アセスメント用チェックシートの作成：「社会的成果をねらうNPOのためのマネジメント・チェック・シート」や、JCNEのベーシックガバナンスチェックリストの項目を活用して、本事業独自のアセスメントチェックシート（Google Form）を作成する。またチェックシートはウェブサイト上で公開し、知見の共有をはかる。 |
| 時期 | 2025年4月～10月 | |
| 5 | 活動 (内容) 01-03-01 アセスメント用チェックシートの活用：各支援対象団体では、組織マネジメントを担う3名以上が個別にアセスメントチェックシート（Google Form）に回答をする。その際、誰の回答であるかを特定できない工夫をする。伴走支援者のサポートのもと、活動支援団体で回答を集計・分析し、組織の強み・弱みを客観的に把握する。 | |
時期 2025年11月～12月 | ||
| 5 | 活動 (内容) | 01-03-01 アセスメント用チェックシートの活用：各支援対象団体では、組織マネジメントを担う3名以上が個別にアセスメントチェックシート（Google Form）に回答をする。その際、誰の回答であるかを特定できない工夫をする。伴走支援者のサポートのもと、活動支援団体で回答を集計・分析し、組織の強み・弱みを客観的に把握する。 |
| 時期 | 2025年11月～12月 | |
| 6 | 活動 (内容) 01-03-01 アセスメント用チェックシートの活用：各支援対象団体では、組織マネジメントを担う3名以上が個別にアセスメントチェックシート（Google Form）に回答をする。その際、誰の回答であるかを特定できない工夫をする。伴走支援者のサポートのもと、活動支援団体で回答を集計・分析し、組織の強み・弱みを客観的に把握する。 | |
時期 2025年11月～12月 | ||
| 6 | 活動 (内容) | 01-03-01 アセスメント用チェックシートの活用：各支援対象団体では、組織マネジメントを担う3名以上が個別にアセスメントチェックシート（Google Form）に回答をする。その際、誰の回答であるかを特定できない工夫をする。伴走支援者のサポートのもと、活動支援団体で回答を集計・分析し、組織の強み・弱みを客観的に把握する。 |
| 時期 | 2025年11月～12月 | |
| 7 | 活動 (内容) 01-03-02、01-04-01 グループ研修の実施：アセスメント（組織診断）を効果的に行い、支援対象団体同士の連携を深めるために、支援対象団体が集まるグループ研修を、オリエンテーション以外に２回実施する。グループ研修の際には、支援対象団体が回答するアンケートを実施し、活動支援プログラム（アセスメントフェーズ）に対するフィードバックを得る。 | |
時期 2025年11月～2026年3月 | ||
| 7 | 活動 (内容) | 01-03-02、01-04-01 グループ研修の実施：アセスメント（組織診断）を効果的に行い、支援対象団体同士の連携を深めるために、支援対象団体が集まるグループ研修を、オリエンテーション以外に２回実施する。グループ研修の際には、支援対象団体が回答するアンケートを実施し、活動支援プログラム（アセスメントフェーズ）に対するフィードバックを得る。 |
| 時期 | 2025年11月～2026年3月 | |
| 8 | 活動 (内容) 01-03-02、01-04-01 グループ研修の実施：アセスメント（組織診断）を効果的に行い、支援対象団体同士の連携を深めるために、支援対象団体が集まるグループ研修を、オリエンテーション以外に２回実施する。グループ研修の際には、支援対象団体が回答するアンケートを実施し、活動支援プログラム（アセスメントフェーズ）に対するフィードバックを得る。 | |
時期 2025 年11月～2026年3月 | ||
| 8 | 活動 (内容) | 01-03-02、01-04-01 グループ研修の実施：アセスメント（組織診断）を効果的に行い、支援対象団体同士の連携を深めるために、支援対象団体が集まるグループ研修を、オリエンテーション以外に２回実施する。グループ研修の際には、支援対象団体が回答するアンケートを実施し、活動支援プログラム（アセスメントフェーズ）に対するフィードバックを得る。 |
| 時期 | 2025年11月～2026年3月 | |
| 9 | 活動 (内容) 01-01-02、01-02-04、01-03-03、01-05-01 個別の伴走支援：支援対象団体におけるアセスメント（組織診断）を行うにあたり、長野県の4エリアそれぞれに１名の伴走支援者を配置し、チェックシート集計結果の分析、ステークホルダー意見の調査、SWOT分析、重点課題の抽出と優先付け、団体内合意形成などについて支援対象団体に対する個別の伴走支援を行う。 | |
時期 2026年4 月～2027年3月 | ||
| 9 | 活動 (内容) | 01-01-02、01-02-04、01-03-03、01-05-01 個別の伴走支援：支援対象団体におけるアセスメント（組織診断）を行うにあたり、長野県の4エリアそれぞれに１名の伴走支援者を配置し、チェックシート集計結果の分析、ステークホルダー意見の調査、SWOT分析、重点課題の抽出と優先付け、団体内合意形成などについて支援対象団体に対する個別の伴走支援を行う。 |
| 時期 | 2026年4月～2027年3月 | |
| 10 | 活動 (内容) 01-01-02、01-02-04、01-03-03、01-05-01 個別の伴走支援：支援対象団体におけるアセスメント（組織診断）を行うにあたり、長野県の4エリアそれぞれに１名の伴走支援者を配置し、チェックシート集計結果の分析、ステークホルダー意見の調査、SWOT分析、重点課題の抽出と優先付け、団体内合意形成などについて支援対象団体に対する個別の伴走支援を行う。 | |
時期 2026年4月～2027年3 月 | ||
| 10 | 活動 (内容) | 01-01-02、01-02-04、01-03-03、01-05-01 個別の伴走支援：支援対象団体におけるアセスメント（組織診断）を行うにあたり、長野県の4エリアそれぞれに１名の伴走支援者を配置し、チェックシート集計結果の分析、ステークホルダー意見の調査、SWOT分析、重点課題の抽出と優先付け、団体内合意形成などについて支援対象団体に対する個別の伴走支援を行う。 |
| 時期 | 2026年4月～2027年3月 | |
| 11 | 活動 (内容) 01-05-02 活動支援プログラムの運営管理：月に２～３回は、事務局（コンソーシアム）内で運営会議を持つ。各支援対象団体とは、事務局は毎月定例会を持ち、進捗管理を行う。 | |
時期 2026年4月～2027年3月 | ||
| 11 | 活動 ( 内容) | 01-05-02 活動支援プログラムの運営管理：月に２～３回は、事務局（コンソーシアム）内で運営会議を持つ。各支援対象団体とは、事務局は毎月定例会を持ち、進捗管理を行う。 |
| 時期 | 2026年4月～2027年3月 | |
| 12 | 活動 (内容) 01-05-02 活動支援プログラムの運営管理：月に２～３回は、事務局（コンソーシアム）内で運営会議を持つ。各支援対象団体とは、事務局は毎月定例会を持ち、進捗管理を行う。 | |
時期 2026年4月～2027年3月 | ||
| 12 | 活動 (内容) | 01-05-02 活動支援プログラムの運営管理：月に２～３回は、事務局（コンソーシアム）内で運営会議を持つ。各支援対象団体とは、事務局は毎月定例会を持ち、進捗管理を行う。 |
| 時期 | 2026年4月～2027年3月 | |
| 13 | 活動 (内容) 02、03 個別の伴走支援：支援対象団体が個別プログラムに取り組むにあたり、専門家とのマッチングや、支援対象団体における取り組みの進捗管理、相談などを行うための伴走支援者を個別に配置する。事務局は、支援対象団体から、伴走支援者や専門家についてのフィードバックを得て、何か問題があれば介入できるようなしくみと体制をとる。 | |
時期 2026年3月～2027年3月 | ||
| 13 | 活動 (内容) | 02、03 個別の伴走支援：支援対象団体が個別プログラムに取り組むにあたり、専門家とのマッチングや、支援対象団体における取り組みの進捗管理、相談などを行うための伴走支援者を個別に配置する。事務局は、支援対象団体から、伴走支援者や専門家についてのフィードバックを得て、何か問題があれば介入できるようなしくみと体制をとる。 |
| 時期 | 2026年3月～2027年3月 | |
| 14 | 活動 (内容) 02、03 個別の伴走支援：支援対象団体が個別プログラムに取り組むにあたり、専門家とのマッチングや、支援対象団体における取り組みの進捗管理、相談などを行うための伴走支援者を個別に配置する。事務局は、支援対象団体から、伴走支援者や専門家についてのフィードバックを得て、何か問題があれば介入できるようなしくみと体制をとる。 | |
時期 2026年3月～2027年3月 | ||
| 14 | 活動 (内容) | 02、03 個別の伴走支援：支援対象団体が個別プログラムに取り組むにあたり、専門家とのマッチングや、支援対象団体における取り組みの進捗管理、相談などを行うための伴走支援者を個別に配置する。事務局は、支援対象団体から、伴走支援者や専門家についてのフィードバックを得て、何か問題があれば介入できるようなしくみと体制をとる。 |
| 時期 | 2026年3月～2027年3月 | |
| 15 | 活動 (内容) 02、03 専門家の開拓とマッチング：活動支援団体のネットワークを活用して、長野県内のNPO支援を行うことができる、経理分野、総務分野、ガバナンス・コンプライアンス、広報・ファンドレイジング、評価、政策提言、白書づくり、専門能力向上、その他専門家を開拓する。また、支援対象団体の個別プログラムに応じた専門家のマッチングを行う。 | |
時期 ・専門家の開拓：～2026年3月 | ||
| 15 | 活動 (内容) | 02、03 専門家の開拓とマッチング：活動支援団体のネットワークを活用して、長野県内のNPO支援を行うことができる、経理分野、総務分野、ガバナンス・コンプライアンス、広報・ファンドレイジング、評価、政策提言、白書づくり、専門能力向上、その他専門家を開拓する。また、支援対象団体の個別プログラムに応じた専門家のマッチングを行う。 |
| 時期 | ・専門家の開拓：～2026年3月 | |
| 16 | 活動 (内容) 02、03 専門家による個別支援：支援対象団体が作成した個別プログラムに基づいて、経理分野、総務分野、ガバナンス・コンプライアンス、広報・ファンドレイジング、評価、政策提言、白書づくり、専門能力向上、その他専門家が、支援対象団体を個別に支援する。活動支援団体と支援対象団体との定例会の際に、専門家の個別支援についてのフィードバックを支援対象団体から得るようにする。 | |
時期 2026年4月～2027年3月 | ||
| 16 | 活動 (内容) | 02、03 専門家による個別支援：支援対象団体が作成した個別プログラムに基づいて、経理分野、総務分野、ガバナンス・コンプライアンス、広報・ファンドレイジング、評価、政策提言、白書づくり、専門能力向上、その他専門家が、支援対象団体を個別に支援する。活動支援団体と支援対象団体との定例会の際に、専門家の個別支援についてのフィードバックを支援対象団 体から得るようにする。 |
| 時期 | 2026年4月～2027年3月 | |
| 17 | 活動 (内容) 02、03 専門家による個別支援：支援対象団体が作成した個別プログラムに基づいて、経理分野、総務分野、ガバナンス・コンプライアンス、広報・ファンドレイジング、評価、政策提言、白書づくり、専門能力向上、その他専門家が、支援対象団体を個別に支援する。活動支援団体と支援対象団体との定例会の際に、専門家の個別支援についてのフィードバックを支援対象団体から得るようにする。 | |
時期 2026年4月～2027年3月 | ||
| 17 | 活動 (内容) | 02、03 専門家による個別支援：支援対象団体が作成した個別プログラムに基づいて、経理分野、総務分野、ガバナンス・コンプライアンス、広報・ファンドレイジング、評価、政策提言、白書づくり、専門能力向上、その他専門家が、支援対象団体を個別に支援する。活動支援団体と支援対 象団体との定例会の際に、専門家の個別支援についてのフィードバックを支援対象団体から得るようにする。 |
| 時期 | 2026年4月～2027年3月 | |
| 18 | 活動 (内容) 02、03 専門家による個別支援：支援対象団体が作成した個別プログラムに基づいて、経理分野、総務分野、ガバナンス・コンプライアンス、広報・ファンドレイジング、評価、政策提言、白書づくり、専門能力向上、その他専門家が、支援対象団体を個別に支援する。活動支援団体と支援対象団体との定例会の際に、専門家の個別支援についてのフィードバックを支援対象団体から得るようにする。 | |
時期 2026年4月～2027年3月 | ||
| 18 | 活動 (内容) | 02、03 専門家による個別支援：支援対象団体が作成した個別プログラムに基づいて、経理分野、総務分野、ガバナンス・コンプライアンス、広報・ファンドレイジング、評価、政策提言、白書づくり、専門 能力向上、その他専門家が、支援対象団体を個別に支援する。活動支援団体と支援対象団体との定例会の際に、専門家の個別支援についてのフィードバックを支援対象団体から得るようにする。 |
| 時期 | 2026年4月～2027年3月 | |
| 19 | 活動 (内容) 02、03 他県の先進事例の視察：各支援対象団体の専門分野において、他県に先進事例があるかどうかを調査し、視察のための機会を提供する。 | |
時期 2026年4月～2027年3月 | ||
| 19 | 活動 (内容) | 02、03 他県の先進事例の視察：各支援対象団体の専門分野において、他県に先進事例があるかどうかを調査し、視察のための機会を提供する。 |
| 時期 | 2026年4月～2027年3月 | |
| 20 | 活動 (内容) 02、03 他県の先進事例の視察：各支援対象団体の専門分野において、他県に先進事例があるかどうかを調査し、視察のための機会を提供する。 | |
時期 2026年4月～2027年3月 | ||
| 20 | 活動 (内容) | 02、03 他県の先進事例の視察：各支援対象団体の専門分野において、他県に先進事例があるかどうかを調査し、視察のための機会を提供する。 |
| 時期 | 2026年4月～2027年3月 | |
| 21 | 活動 (内容) 02、03 他県の先進事例の視察：各支援対象団体の専門分野において、他県に先進事例があるかどうかを調査し、視察のための機会を提供する。 | |
時期 2026年4月～2027年3月 | ||
| 21 | 活動 (内容) | 02、03 他県の先進事例の視察：各支援対象団体の専門分野において、他県に先進事例があるかどうかを調査し、視察のための機会を提供する。 |
| 時期 | 2026年4月～2027年3月 | |
| 22 | 活動 (内容) 04-01-01 研修講師の開拓と共通プログラムによる研修会の実施：経理、総務、ガバナンス・コンプライアンス、広報、ファンドレイジング、評価、政策提言等の共通プログラム（長野県内の民間公益活動を担う団体を対象とした、公開型の研修会）を、オンラインにて複数回開催。内容は、県広報・共創推進課の開催する研修会と連携、相互に補完強化できるプログラムとし県内のソーシャルセクター全体のレベルアップに寄与する。 | |
時期 2026年4月～2027年3月 | ||
| 22 | 活動 (内容) | 04-01-01 研修講師の開拓と共通プログラムによる研修会の実施：経理、総務、ガバナンス・コンプライアンス、広報、ファンドレイジング、評価、政策提言等の共通プログラム（長野県内の民間公益活動を担う団体を対象とした、公開型の研修会）を、オンラインにて複数回開催。内容は、県広報・共創推進課の開催する研修会と連携、相互に補完強化できるプログラムとし県内のソーシャルセクター全体のレベルアップに寄与する。 |
| 時期 | 2026年4月～2027年3月 | |
| 23 | 活動 (内容) 04-01-01 研修講師の開拓と共通プログラムによる研修会の実施：経理、総務、ガバナンス・コンプライアンス、広報、ファンドレイジング、評価、政策提言等の共通プログラム（長野県内の民間公益活動を担う団体を対象とした、公開型の研修会）を、オンラインにて複数回開催。内容は、県広報・共創推進課の開催する研修会と連携、相互に補完強化できるプログラムとし県内のソーシャルセクター全体のレベルアップに寄与する。 | |
時期 2026年4月～2027年3月 | ||
| 23 | 活動 (内容) | 04-01-01 研修講師の開拓と共通プログラムによる研修会の実施：経理、総務、ガバナンス・コンプライアンス、広報、ファンドレイジング、評価、政策提言等の共通プログラム（長野県内の民間公益活動を担う団体を対象とした、公開型の研修会）を、オンラインにて複数回開催。内容は、県広報・共創推進課の開催する研修会と連携、相互に補完強化できるプログラムとし県内のソーシャルセクター全体のレベルアップに寄与する。 |
| 時期 | 2026年4月～2027年3月 | |
| 24 | 活動 (内容) 04-01-01 研修講師の開拓と共通プログラムによる研修会の実施：経理、総務、ガバナンス・コンプライアンス、広報、ファンドレイジング、評価、政策提言等の共通プログラム（長野県内の民間公益活動を担う団体を対象とした、公開型の研修会）を、オンラインにて複数回開催。内容は、県広報・共創推進課の開催する研修会と連携、相互に補完強化できるプログラムとし県内のソーシャ ルセクター全体のレベルアップに寄与する。 | |
時期 2026年4月～2027年3月 | ||
| 24 | 活動 (内容) | 04-01-01 研修講師の開拓と共通プログラムによる研修会の実施：経理、総務、ガバナンス・コンプライアンス、広報、ファンドレイジング、評価、政策提言等の共通プログラム（長野県内の民間公益活動を担う団体を対象とした、公開型の研修会）を、オンラインにて複数回開催。内容は、県広報・共創推進課の開催する研修会と連携、相互に補完強化できるプログラムとし県内のソーシャルセクター全体のレベルアップに寄与する。 |
| 時期 | 2026年4月～2027年3月 | |
| 25 | 活動 (内容) 05-01-01 伴走支援者の勉強会の実施：各支援対象団体に個別に伴走支援する伴走支援者同士が、情報交換をしたり、互いに学び合ったり、相談しあえるような勉強会を定期的に開催する。 | |
時期 2025年4月～2027年3月 | ||
| 25 | 活動 (内容) | 05-01-01 伴走支援者の勉強会の実施：各支援対象団体に個別に伴走支援する伴走支援者同士が、情報交換をしたり、互いに学び合ったり、相談しあえるような勉強会を定期的に開催する。 |
| 時期 | 2025年4月～2027年3月 | |
| 26 | 活動 (内容) 05-01-01 伴走支援者の勉強会の実施：各支援対象団体に個別に伴走支援する伴走支援者同士が、情報交換をしたり、互いに学び合ったり、相談しあえるような勉強会を定期的に開催する。 | |
時期 2025年4月～2027年3月 | ||
| 26 | 活動 (内容) | 05-01-01 伴走支援者の勉強会の実施：各支援対象団体に個別に伴走支援する伴走支援者同士が、情報交換をしたり、互いに学び合ったり、相談しあえるような勉強会を定期的に開催する。 |
| 時期 | 2025年4月～2027年3月 | |
| 27 | 活動 (内容) 05-01-01 伴走支援者のネットワーク形成：専門領域の講師、支援者と県内伴走支援者が学び合い、情報共有のできるネットワークを構築し、バックオフィス機能におけるエコシステムの一部としていく。 | |
時期 2025年4月～2027年5月 | ||
| 27 | 活動 (内容) | 05-01-01 伴走支援者のネットワーク形成：専門領域の講師、支援者と県内伴走支援者が学び合い、情報共有のできるネットワークを構築し、バックオフィス機能におけるエコシステムの一部としていく。 |
| 時 期 | 2025年4月～2027年5月 | |
| 28 | 活動 (内容) 05-01-01 伴走支援者のネットワーク形成：専門領域の講師、支援者と県内伴走支援者が学び合い、情報共有のできるネットワークを構築し、バックオフィス機能におけるエコシステムの一部としていく。 | |
時期 2025年4月～2027年5月 | ||
| 28 | 活動 (内容) | 05-01-01 伴走支援者のネットワーク形成：専門領域の講師、支援者と県内伴走支援者が学び合い、情報共有のできるネットワークを構築し、バックオフィス機能におけるエコシステムの一部としていく。 |
| 時期 | 2025年4月～2027年5月 | |
| 29 | 活動 (内容) 05-01-02 本活動支援プロ グラムのプロセスや成果について記録を取り、ノウハウとしてまとめる。また、成果報告会を開催する。 | |
時期 ～2027年5月 | ||
| 29 | 活動 (内容) | 05-01-02 本活動支援プログラムのプロセスや成果について記録を取り、ノウハウとしてまとめる。また、成果報告会を開催する。 |
| 時期 | ～2027年5月 | |
| 30 | 活動 (内容) 05-01-02 本活動支援プログラムのプロセスや成果について記録を取り、ノウハウとしてまとめる。また、成果報告会を開催する。 | |
時期 ～2027年5月 | ||
| 30 | 活動 (内容) | 05-01-02 本活動支援プログラムのプロセスや成果について記録を取り、ノウハウとしてまとめる。また、成果報告会を開催する。 |
| 時期 | ～2027年5月 | |
| 31 | 活動 (内容) 05-01-02 本活動支援プログラムのプロセスや成果について記録を取り、ノウハウとしてまとめる。また、成果報告会を開催する。 | |
時期 ～2027年5月 | ||
| 31 | 活動 (内容) | 05-01-02 本活動支援プログラムのプロセスや成果について記録を取り、ノウハウとしてまとめる。また、成果報告会を開催する。 |
| 時期 | ～2027年5月 | |
| 32 | 活動 (内容) 05-02-01 活動支援団体の出口戦略のひとつとして、支援対象団体（候補）やソーシャルセクターへのバックオフィス機能の実現に向けて検討を具体化する。 | |
時期 2026年4月～2027年5月 | ||
| 32 | 活動 (内容) | 05-02-01 活動支援団体の出口戦略のひとつとして、支援対象団体（候補）やソーシャルセクターへのバックオフィス機能の実現に向けて検討を具体化する。 |
| 時期 | 2026年4月～2027年5月 | |
| 33 | 活動 (内容) 05-02-01 活動支援団体の出口戦略のひとつとして、支援対象団体（候補）やソーシャルセクターへのバックオフィス機能の実現に向けて検討を具体化する。 | |
時期 2026年4月～2027年5月 | ||
| 33 | 活動 (内容) | 05-02-01 活動支援団体の出口戦略のひとつとして、支援対象団体（候補）やソーシャルセクターへのバックオフィス機能の実現に向けて検討を具体化する。 |
| 時期 | 2026年4月～2027年5月 |
インプット
人材
合計18人～20人
内部：合計10人（事業統括責任者、副統括、会計および管理責任者2人、地域担当兼伴走支援者2人、伴走支援者2人、地域担当職員1人、共通プログラム責任者）
外部：合計8~10人（個別支援専門家および研修講師として：経理専門家1人、総務専門家1人、ガバナンス・コンプライアンス専門家1人、ファンドレイジング専門家1人、広報専門家1人、評価専門家1人、政策提言専門家1人、評価アドバイザー1人、など）
資機材、その他
なし
| 人材 | 合計18人～20人 |
|---|---|
| 資機材、その他 | なし |
関連する主な実績
支援対象団体の募集/選定
募集方法や案件発掘の工夫
・県内NPO法人、中間支援組織、コワーキングスペースなどソーシャルセクターに多様な媒体で告知する。 ・通常より長い公募期間（5ヶ月）を設け、県全域で説明会を開催、同時に事前相談を行う。また、公募期間中オンライン事前相談を行う。 ・県内で休眠預金やみらい基金の助成プログラムに応募したことのある団体（採択・不採択問わず）に個別に連絡を取り、本事業について説明を行った 上で相談を受け付ける。
休眠預金等活用事業に係る既存関係先との透明性確保
・みらい基金がこれまでに助成した実行団体にたいしての審査については客観性公平性を担保して行う ・1回助成した団体とそうでない団体を区別せず、客観性を持って判断する。 ・支援期間内は、みらい基金が公募する休眠預金事業には申請を受理せず、他の資金分配団体の公募へ申請の場合は、JANPIAと連携して検討する ・NPOセンターの登録団体へは積極的にアナウンスするが、採択に向けては客観性公平性を担保して行う
| 募集方法や案件発掘の工夫 | ・県内NPO法人、中間支援組織、コワーキングスペースなどソーシャルセクターに多様な媒体で告知する。 ・通常より長い公募期間（5ヶ月）を設け、県全域で説明会を開催、同時に事前相談を行う。また、公募期間中オンライン事前相談を行う。 ・県内で休眠預金やみらい基金の助成プログラムに応募したことのある団体（採択・不採択問わず）に個別に連絡を取り、本事業について説明を行った上で相談を受け付ける。 |
|---|---|
| 休眠預金等活用事業に係る既存関係先との透明性確保 | ・みらい基金がこれまでに助成した実行団体にたいしての審査につい ては客観性公平性を担保して行う ・1回助成した団体とそうでない団体を区別せず、客観性を持って判断する。 ・支援期間内は、みらい基金が公募する休眠預金事業には申請を受理せず、他の資金分配団体の公募へ申請の場合は、JANPIAと連携して検討する ・NPOセンターの登録団体へは積極的にアナウンスするが、採択に向けては客観性公平性を担保して行う |
支援対象団体が抱える課題
支援対象団体が抱える課題の検証方法（組織診断方法等）
支援対象団体が、グループ研修の機会や伴走支援者の支援を得ることで、自己診断で組織のアセスメントを行い、運営体制強化のための計画を策定する。 組織診断は、開始時から5か月を予定。組織診断のために客観的なデータを収集分析、それをもとに団体内で話し合い合意形成をしていく。診断のプロセス自体が理事やスタッフの知識（あるべき組織マネジメント像など）を深め、チーム力を向上させ、組織が同じ方向を向くことにつながり、体制強化・人材育成は課題の把握・検証の段階から始まる。具体的な進め方は以下の通り： 1.集合研修① キックオフの集合研修を行い、組織診断の進め方についてオリエンテーションや仮説構築を行う。各団体に、1名の伴走支援者をつける。 2.支援対象団体ごとの取組① 各支援対象団体は組織診断のためのチーム（理事やスタッフ、ボランティアなど、複数人で構成）を形成。アセスメントシートに複数名が回答し、集計結果をもとに分析および議論を行う（伴走支援者がファシリテート）。必要に応じて、ステークホルダー（利用者、ボランティア、理事、地域住民など）へ、アンケートやヒアリングなどの情報収集を行い集計・分析する（伴走支援者および活動支援団体がサポート）。 3.集合研修② 支援対象団体がデータや議論の結果を持ち寄り、共有した上でディスカッションを行う（ピアラーニング）。 4.支援対象団体ごとの取組② データをもとにSWOT分析等を行い、組織課題の抽出と優先付けを行い、個別計画（案）を策定する。 5.集合研修③ 支援対象団体が計画（案）を持ち寄り、共有した上でディスカッションを行う（ピアラーニング）。 6.支援対象団体ごとの取組③ 以降の計画をブラッシュアップし、確定する。 ※アセスメントシートは、田口らが開発した「社会的成果をねらうNPOのためのマネジメント・チェックシート」をアレンジ、以下を診断できるオリジナルなものを用いる。 ・社会的成果をあげるための目的と戦略（ミッション、戦略や方針、セオリーオブチェンジ、事業マネジメントの実践） ・一人ひとりが力を発揮できるためのチームづくり（リーダーシップ、理事会・役員会、人材マネジメント、ボランティアや利用者の参画、組織文化） ・経営資源を得て効果的に活用するための土台（ガバナンス、財務管理、ファンドレイジング、規程類の整備をはじめとした業務管理）
支援対象団体が抱える課題に対する支援内容の組み立て方法（支援対象団体との関係構築や支援内容合意のプロセス等）
支援対象団体が抱える課題に対する支援内容の組み立ては、団体が自ら決定することを重視。そのため自らが優先的に取り組むべきと考える課題（ガバナンス強化、経理・総務体制強化、コレクティブインパクト、広報・ファンドレイジング、規程類整備、事業戦略立案、専門能力向上、人材マネジメント等）を組織診断で明らかにし、納得した上で、どのような支援が必要かを計画していく。活動支援団体はそのためのサポートを行う。具体的には、①組織診断において客観的なデータを用いて課題分析②密なコミュニケーション、および第三者の視点やファシリテーション機能の提供③グループ研修によるピアラーニング④各支援対象団体のニーズに合った専門家のマッチングを行う。 ①課題分析：活動支援団体、支援対象団体の特定の主観によって課題分析や課題への取組計画の策定が行われるのではなく、客観的なデータ（アセスメントシートの集計結果や、ステークホルダーからの情報など）をもとに課題を分析し、課題への取組計画および支援内容を議論して決めていき、活動支援団体、支援対象団体双方が納得する支援内容の構築となる。 ②ファシリテーション：活動支援団体がこれまで蓄積してきた、組織診断手法や、組織の体制強化、人材育成のノウハウ等を、第三者の視点として団体が活用し、課題分析や課題への取組計画を自ら組み立てることを重視、支援対象団体に対して意見の強要にならないよう留意、必要なタイミングでの情報提供をし、団体内での合意形成を促すためのファシリテーションを行う。そのために、グループ研修や伴走支援者の配置など密なコミュニケーションを取る。 ③ピアラーニング：組織診断の期間中に3回のグループ研修を行い、課題の分析や課題への取組計画の策定内容を団体同士が共有。他の団体に説明をすることは自らの課題分析や取組計画を客観的にとらえることになり、質問などのフィードバックにより精度を増していく。そこからヒントを得、悩みを共有、勇気づけ合うなどの機会になる。 ④マッチング：一律に同じ支援をするのではなく、組織診断による課題分析の結果に応じた専門家支援を行う。活動支援団体のネットワークを活かし長野県内の専門家をマッチングすることで、本プログラム終了後も継続的な支援につなげる。また、分野に応じて全国の専門家をマッチングし、県外のノウハウを長野県内に取り入れることも重視する。
| 支援対象団体が抱える課題の検証方法（組織診断方法等） | 支援対象団体が、グループ研修の機会や伴走支援者の支援を得ることで、自己診断で組織のアセスメントを行い、運営体制強化のための計画を策定する。 組織診断は、開始時から5か月を予定。組織診断のために客観的なデータを収集分析、それをもとに団体内で話し合い合意形成をしていく。診断のプロセス自体が理事やスタッフの知識（あるべき組織マネジメント像など）を深め、チーム力を向上させ、組織が同じ方向を向くことにつながり、体制強化・人材育成は課題の把握・検証の段階から始まる。具体的な進め方は以下の通り： 1.集合研修① キックオフの集合研修を行い、組織診断の進め方についてオリエンテーションや仮説構築を行う。各団体に、1名の伴走支援者をつける。 2.支援対象団体ごとの取組① 各支援対象団体は組織診断のためのチーム（理事やスタッフ、ボランティアなど、複数人で構成）を形成。アセスメントシートに複数名が回答し、集計結果をもとに分析および議論を行う（伴走支援者がファシリテート）。必要に応じて、ステークホルダー（利用者、ボランティア、理事、地域住民など）へ、アンケートやヒアリングなどの情報収集を行い集計・分析する（伴走支援者および活動支援団体がサポート）。 3.集合研修② 支援対象団体がデータや議論の結果を持ち寄り、共有した上でディスカッションを行う（ピアラーニング）。 4.支援対象団体ごとの取組② データをもとにSWOT分析等を行い、組織課題の抽出と優先付けを行い、個別計画（案）を策定する。 5.集合研修③ 支援対象団体が計画（案）を持ち寄り、共有した上でディスカッションを行う（ピアラーニング）。 6.支援対象団体ごとの取組③ 以降の計画をブラッシュアップし、確定する。 ※アセスメントシートは、田口らが開発した「社会的成果をねらうNPOのためのマネジメント・チェックシート」をアレンジ、以下を診断できるオリジナルなものを用いる。 ・社会的成果をあげるための目的と戦略（ミッション、戦略や方針、セオリーオブチェンジ、事業マネジメントの実践） ・一人ひとりが力を発揮できるためのチームづくり（リーダーシップ、理事会・役員会、人材マネジメント、ボランティアや利用者の参画、組織文化） ・経営資源を得て効果的に活用するための土台（ガバナンス、財務管理、ファンドレイジング、規程類の整備をはじめとした業務管理） |
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| 支援対象団体が抱える課題に対する支援内容の組み立て方法（支援対象団体との関係構築や支援内容合意のプロセス等） | 支援対象団体が抱える課題に対する支援内容の組み立ては、団体が自ら決定することを重視。そのため自らが優先的に取り組むべきと考える課題（ガバナンス強化、経理・総務体制強化、コレクティブインパクト、広報・ファンドレイジング、規程類整備、事業戦略立案、専門能力向上、人材マネジメント等）を組織診断で明らかにし、納得した上で、どのような支援が必要かを計画していく。活動支援団体はそのためのサポートを行う。具体的には、①組織診断において客観的なデータを用いて課題分析②密なコミュニケーション、および第三者の視点やファシリテーション機能の提供③グループ研修によるピアラーニング④各支援対象団体のニーズに合った専門家のマッチングを行う。 ①課題分析：活動支援団体、支援対象団体の特定の主観によって課題分析や課題への取組計画の策定が行われるのではなく、客観的なデータ（アセスメントシートの集計結果や、ステークホルダーからの情報など）をもとに課題を分析し、課題への取組計画および支援内容を議論して決めていき、活動支援団体、支援対象団体双方が納得する支援内容の構築となる。 ②ファシリテーション：活動支援団体がこれまで蓄積してきた、組織診断手法や、組織の体制強化、人材育成のノウハウ等を、第三者の視点として団体が活用し、課題分析や課題への取組計画を自ら組み立てることを重視、支援対象団体に対して意見の強要にならないよう留意、必要なタイミングでの情報提供をし、団体内での合意形成を促すためのファシリテーションを行う。そのために、グループ研修や伴走支援者の配置など密なコミュニケーションを取る。 ③ピアラーニング：組織診断の期間中に3回のグループ研修を行い、課題の分析や課題への取組計画の策定内容を団体同士が共有。他の団体に説明をすることは自らの課題分析や取組計画を客観的にとらえることになり、質問などのフィードバックにより精度を増していく。そこからヒントを得、悩みを共有、勇気づけ合うなどの機会になる。 ④マッチング：一律に同じ支援をするのではなく、組織診断による課題分析の結果に応じた専門家支援を行う。活動支援団体のネットワークを活かし長野県内の専門家をマッチングすることで、本プログラム終了後も継続的な支援につなげる。また、分野に応じて全国の専門家をマッチングし、県外のノウハウを長野県内に取り入れることも重視する。 |
主な実績と実施体制
専門性・強み
長野県みらい基金は、県と協働で2012年にNPO等へ資金提供を行う目的で設立、2億1千万の寄付を含め助成金取得は累計12億円を集め助成している。2019年からは休眠預金等活用事業を毎年受託、資金提供とともに積極的な伴走支援を行い、日本評価学会認定評価士が在籍する。 長野県NPOセンターは、長く長野県内の市民活動団体を支援し、県内の団体が抱える悩みや課題を把握している。また、全国の中間支援団体とのネットワークがあり、全国的な市民活動の動向や新たな動きを得ることができる。 合同会社コドソシ代表は非営利組織マネジメント修士号を持ち、日本のNPOのマネジメント支援に20年以上携わってきた。また、日本評価学会認定評価士として複数の休眠預金資金分配団体の評価アドバイザーを担う傍ら、日本アクションラーニング協会公認の認定ALコーチとして組織の課題解決力やチームビルディングの醸成にも取り組んでいる。
| 専門性・強み | 長野県みらい基金は、県と協働で2012年にNPO等へ資金提供を行う目的で設立、2億1千万の寄付を含め助成金取得は累計12億円を集め助成している。2019年からは休眠預金等活用事業を毎年受託、資金提供とともに積極的な伴走支援を行い、日本評価学会認定評価士が在籍する。 長野県NPOセンターは、長く長野県内の市民活動団体を支援し、県内の団体が抱える悩みや課題を把握している。また、全国の中間支援団体とのネットワークがあり、全国的な市民活動の動向や新たな動きを得ることができる。 合同会社コドソシ代表は非営利組織マネジメント修士号を持ち、日本のNPOのマネジメント支援に20年以上携わってきた。また、日本評価学会認定評価士として複数の休眠預金資金分配団体の評価アドバイザーを担う傍ら、日本アクションラーニング協会公認の認定ALコーチとして組織の課題解決力やチームビルディングの醸成にも取り組んでいる。 |
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| 支援実績と成果 | 長野県みらい基金は、県と協働で2012年にNPO等へ資金提供を行う目的で設立、累計2億1千万の寄付を集め助成している。2019年からは休眠預金等活用事業を毎年受託、資金提供とともに積極的な伴走支援を行っている。 長野県NPOセンターは、地域社会における多様な市民活動を支援し、新たな社会的ニーズに応える事業を創出することで、地域の発展に貢献してきた。中間支援団体として、広範なネットワークとコーディネーション力を駆使して、参加と協働による地域の課題解決・市民活動団体の成長を促し、その活動をさらに多方面に広げている。長野市と佐久市において、公設民営の支援センターの運営を受託している。また近年は、住民自治組織のマネジメント能力の向上や、新しい事業の開発もサポートしている。 合同会社コドソシ代表は、前職のパブリックリソース財団において2003年～2023年の20年間、NPOの組織診断ツールの開発、NPOの組織診断ができる人材の育成（講座・実習事業）、NPOの組織診断やマネジメント支援、社会的事業の成果評価、オンライン寄付サイトの運営における寄付適格性の評価、休眠預金事業の資金分配団体としての活動等を行ってきた。平成25年には、内閣府の「市民活動促進のための運営力強化ノウハウ転移調査事業」において、宮城県、福島県、神奈川県、静岡県のそれぞれの中間支援組織と組織診断ツールの改定に取り組み、組織診断ノウハウの移転を行った実績がある。NPOの組織診断実績は50団体以上、グループ研修実績は多数。合同会社コドソシとして独立してからも、組織基盤強化助成プログラムのひとつであるPanasonic NPOサポートファンドのフォローアップ調査および成果評価（委託）を毎年継続している。また、新たに「社会的成果をねらうNPOのためのマネジメント・チェック・シート」を共同開発し公開している。 |
| 支援ノウハウ | 長野県みらい基金は、2013年より助成に加えより資金を効果的に使ってもらうための勉強会や個別支援を行ってきた。2015年からは県と協働で地域の子ども支援団体への支援組織形成、2019年からは6箇所の子どもの居場所支援、休眠預金活用における5年間、56団体の伴走支援の実績がある 長野県NPOセンターは、地域や団体の特性を理解し、共に課題に取り組むことで、より効果的な解決策を見出すことができる。現場での経験を通じて、実際の問題点を深く掘り下げ、関係者全員の協力と参加を促進し、そのプロセスをを大切にしながら、持続可能なコミュニティの発展に寄与する。 合同会社コドソシ代表は、組織診断や、組織診断ができる人材の育成、NPOと各支援専門家とのマッチングのノウハウを有している。組織における課題解決やチームビルディングをはかるための手法としては、アクションラーニングの技術を有している。 |
| 実施体制 | 公益財団法人長野県みらい基金、NPO法人長野県NPOセンター、合同会社コドソシの３者でコンソーシアムを組み、本事業を実施する。 長野県みらい基金は、幹事団体として本事業全体の統括、プログラムマネジメント、連絡調整、事務局作業、管理・会計等を担う。また、これまで実施した休眠預金事業への応募団体の分析や、支援対象団体への声掛け、専門家の開拓等を担う。 長野 県NPOセンターは、コンソーシアム構成団体として支援対象団体の開拓、伴走支援者のリクルート、共通プログラム（公開研修）の実施等を担う。 合同会社コドソシは、コンソーシアム構成団体として、アセスメント（組織診断）手法の提供、グループ研修の実施、伴走支援者育成、組織基盤強化の評価に関するアドバイス等を担う。 評価アドバイザーは、内部に評価士が2名いるが、客観的なアドバイスを外部の方に依頼する。 |
| コンソーシアム利用有無 | あり |
ガバナンス・コンプライアンス体制
幹事法人である（公財）長野県みらい基金は、公益法人としての認定を受け、弁護士である理事が在籍、2019年より休眠預金事業を受託し、しっかりとしたガバナンス・コンプライアンス体制が構築されている。 NPOセンターは2023年より、休眠預金事業による実行団体として、休眠預金に対応したガバナンス・コンプライアンス体制を持ち、2024年認定NPO法人となっている。 合同会社コドソシは設立1年であるが、現在休眠預金に対応した規約類の整備を進めている。
